制造业观察之卡特的工程机械王朝如何建立的？

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卡特彼勒是享誉世界的机械龙头企业，全球市占率常年雄踞第一。挖掘卡特王朝的成功是建立对手难以效仿的核心竞争力，主要包括独一无二的全球代理商体制优势， 最先进的融资租赁服务网络，创新（研发投入大、产品推陈出新得当、组织创新、品牌影响力）。

本文希望通过梳理卡特彼勒的过去，分析出其有别于国际竞争对手的核心竞争力。

1. 卡特彼勒：世界工程机械行业百年品牌
卡特彼勒是享誉世界的工程机械龙头企业，在全球工程机械制造商50强排行榜中，常年稳居第一。2016年，卡特彼勒工程机械销售收入为241.19亿元，市场份额为18.10%，排名全球第一。销售规模较排名第二的日本小松高出100亿元左右，市场份额也高出近8个百分点，可谓全球工程机械行业绝对的龙头企业。我们认为，卡特彼勒之所以能在与对手的竞争当中脱颖而出，成为行业的标杆，其核心竞争力有三点：1）独一无二的代理商体制优势令对手难以效仿；2）庞大的融资租赁服务网络；3）全方位的、持续的创新。其中，全球代理商体制优势是其竞争对手最难以效仿的，也是卡特彼勒能取得今日辉煌成就的核心因素所在。

1.1. 卡特彼勒：历史悠久的世界工程机械龙头企业
卡特彼勒成立于1925年，是世界上最大的建筑和采矿设备、柴油和天然气发动机以及工业气体涡轮机制造商之一。同时该公司还是领先的服务提供商，旗下拥有卡特彼勒金融服务公司、卡特彼勒再制造服务公司、卡特彼勒物流服务公司以及Progress Rail服务公司。在2017《财富》美国500强排行榜中，卡特彼勒名第74位。而在全球工程机械制造商50强排行榜中，则常年稳居第一。

90多年来，卡特彼勒一直致力于全球的基础设施建设，并与全球代理商紧密合作，在各大洲积极推进持续变革。经过多年的业务转型以及全球业务的布局，卡特彼勒不仅已形成了以建筑工程、能源和交通、资源业务以及金融产品四大类业务为主的业务结构（其2016年的营收占比分别为41%、37%、15%、7%），且在全球近200个国家和地区建立了数目庞大的代理商销售网络。卡特彼勒强大的代理商体制保证了对新机器的销售提供服务支持，同时也解决了工程机械行业售后服务的痛点。截至到2016年公司营业收入为385.37亿美元，同比增长-18.03%；归母净利润为-0.67亿美元，较2015年下降了25.79亿元。尽管近年来，卡特彼勒受全球工程机械行业周期波动的影响，业绩逐渐下滑，但其全球霸主的地位并未动摇。

1.2. 卡特彼勒成功之道：建立对手难以效仿的核心竞争力
1.2.1. 独一无二的全球代理商体制优势令对手难以效仿

早在20世纪80年代，卡特彼勒的高层管理团队就得出结论，那就是拥有一个强大的代理商网络可以为公司提供他人难以效仿的竞争优势。于是，在此后的几十年间，卡特彼勒十分注重与代理商建立“相互尊重”、“相互依存”的合作关系。

然而，建立一个庞大且牢固的代理商网络绝非易事，需耗费大量的时间和资源才能完成。例如，在艰难时期，卡特彼勒愿意降低利润以支持其代理商生存和盈利；此外，公司在经济衰退期间还为部分代理商提供有利的存货、付款和信贷条款，以确保他们能够度过难关。卡特彼勒的举动赢得了代理商的一片喝彩，使得卡特彼勒与代理商之间形成了十分紧密的战略合作伙伴关系，卡特彼勒靠这些代理商在企业与顾客之间架起了坚实的桥梁，从而有效的防止了竞争对手蚕食公司市场份额。卡特彼勒的一个竞争对手曾表示：“我们需要花费至少20年左右的时间，才能达到与卡特彼勒代理商网络相当的水平。”

目前，卡特彼勒已在全球近200个国家和地区建立了数目庞大的代理商销售网络，且平均合作年限在50年左右。代理商的资本净值从1990年的40亿美元提升至2014年的234亿美元，年复合增长率为7.64%。可以看到，资本雄厚是卡特彼勒代理商的特点之一。在经济衰退期，卡特彼勒代理商可以凭借其租赁、维修和零件出售服务让他们和公司得以维持运营，而不至于损失惨重甚至破产；再加上代理商的市场声誉以及对卡特彼勒的忠诚度，使其成为了卡特彼勒难以攻克的竞争壁垒。

从近年来卡特彼勒在中国市场的表现就可看出其代理商的强大作用。在中国市场，卡特彼勒沿用了其在全球的代理商体制，即数量少、实力强、关系紧密。自1975进入中国市场以来，卡特彼勒专注发展了四家代理商，分别是威斯特、信昌、易初明通和利星行，他们均与卡特彼勒有多年紧密的合作关系，每家都有极高的忠臣度与强大的实力。我们可以看到，自2012年我国工程机械行业进入景气下行周期以来，在其他主要国外品牌市场份额均不断下滑的情况下，卡特彼勒的市场份额却仍能持续扩张。取得这样的成绩，与其苦心经营多年的代理商体制密不可分。

综上所述，我们认为，卡特彼勒与其代理商的关系是一种建立在相互尊重、共担风险、互助互利的基础之上的战略伙伴合作关系，而正是这样一种“荣辱与共”的合作关系为卡特彼勒建立起了令竞争对手难以效仿的竞争优势，是卡特彼勒取得辉煌成就的核心因素所在。

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1.2.2. 最先进的融资租赁服务网络助力卡特彼勒销售规模快速增长
除了代理商优势以外，融资租赁服务也是卡特彼勒提高市场份额的有效手段之一。卡特彼勒于上世纪80年代开始拓展融资租赁业务，为全球客户提供设备金融服务可选方案。卡特彼勒旗下的金融服务公司，通过其在全球的代理商为新老用户提供卡特彼勒工程机械、发电机组以及其他联盟产品的出租服务，并在设备产权流动过程中给经营租赁商或终端使用客户提供融资能力；同时，公司结合融资租赁和经营租赁，为客户提供全面、整体的解决方案。自20世纪90年代中期以来，卡特彼勒的金融服务业务贡献总体呈现上升趋势，由1997年的5.66%上升至2015年18.31%。

卡特彼勒金融服务的巨大促销作用带动了其全球销售的持续增长。根据卡特彼勒的财报显示，1989年-2004年间，卡特彼勒金融服务渗透率逐年上升，从1989年的16%稳步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本维持在80%上下。也就是说，公司总业务量的80%都是通过金融服务项目完成的。目前，卡特彼勒在全球40多个国家拥有大约1600家租赁店（中国有50家左右），构成了世界上最大的工程机械专业租赁网络。

卡特彼勒金融服务的巨大促销作用带动了其全球销售的持续增长。根据卡特彼勒的财报显示，1989年-2004年间，卡特彼勒金融服务渗透率逐年上升，从1989年的16%稳步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本维持在80%上下。也就是说，公司总业务量的80%都是通过金融服务项目完成的。与竞争对手相比，2003年和2008年，卡特彼勒的金融服务业务渗透率显著高于其竞争对手日立建机，其2012年的融资应收账款营收占比也同样高于日立建机同期水平。

我们认为，尽管很多工程机械厂商都有经营融资租赁服务，但卡特彼勒的金融服务发展规模之所以能显著领先于其他竞争对手，主要有两点原因：

1） 卡特彼勒的融资租赁服务是基于其庞大的代理商网络进行的，因而能更加深入的了解客户需求，与客户的沟通也更为密切；

2） 卡特彼勒与其代理商一起能够为客户提供极具竞争力的融资方案，并允许客户将卡特彼勒的融资协议与其他竞争对手进行比较。这些竞争对手既包括小松、约翰迪尔、沃尔沃等行业竞争对手，也包括诸如富国银行、法国巴黎银行、瑞士信贷等金融机构；

可以看到，极具竞争力的融资方案加上有庞大的代理商网络作为支撑，是卡特彼勒的融资租赁服务渗透率能够远高于其竞争对手的主要原因。

1.2.3. 创新，成功的基石
卡特彼勒的创新有别于其竞争对手的地方在于，其不仅仅包括产品技术上的创新，还包括组织创新、管理创新、服务创新等。早在1904年，卡特彼勒创始人之一霍尔特便成功研制了第一台蒸汽履带式推土机，而两年后，又研制出第一台天然气履带式推土机。1925年，霍尔特制造公司和贝斯特公司合并，组成卡特彼勒推土机公司。随后，卡特彼勒率先向市场推出以柴油为动力的履带式推土机。多年以来，卡特彼勒在创始人的带领下，成功在涡轮增压技术、电子控制系统、燃油系统、驱动系统等方面引入突破性的解决方案，为客户提供高性价比和高质量的产品。

在研发投入方面，卡特彼勒主要通过两个方面实现：1. 在重要销售地区设立研发中心；2. 收购。目前，卡特彼勒约有11000名员工在全球各地以不同形式参与产品研发，此外，卡特彼勒还与全球供应网络等一起实现创新。公司研发费用由2002年的6.56亿美元增长至2016年的19.51亿美元，营收占比约为5.10%，自2010年以来，卡特彼勒的研发支出基本保持在19亿美元以上。

我们选取了日本小松、日立建机与斗山工程机械三家公司的研发支出占营收比重情况来与卡特彼勒进行对比（三家对比公司均为全球工程机械巨头，是卡特彼勒的直接竞争对手，其2016年的全球工程机械市场份额分别为10.50%、4.90%、3.60%，全球排名分别为第二、第四和第八）。可以看到，其他竞争对手相比，卡特彼勒研发支出占收入比重处于行业领先水平，且呈现出稳健增长的趋势。在2006年-2013年期间，三家可比公司研发支出占比均值分别为2.77%、1.87%和2.24%，而卡特彼勒同期研发占比均值为3.73%。2016年，卡特彼勒的研发占比更是达到了5%以上，而斗山工程机械同期研发支出占比仅有2.54%。由此我们可以看出，卡特彼勒在技术创新方面的投入水平明显高于其他竞争对手。

坚持不懈的研发投入，使卡特彼勒始终保持与竞争对手的技术优势。可以说，卡特彼勒成立至今，从未停下创新的脚步，并取得了辉煌的成果。例如：业界第一款真正的平地机-Auto Patrol、第一款大批量生产的柴油发动机D9900、“高架链轮”、全球首款电驱动履带式推土机D7E、ACERT™技术、公司首款混合动力设备-336E液压挖掘机等一系列享誉世界的创新成果推动着卡特彼勒不断研发出满足客户需求的产品和技术服务，不仅丰富了其产品线，提高了产品竞争力，同时也极大的提升了其品牌影响力。目前，卡特彼勒在北美、欧洲、亚太等地区共有8个旗舰研发中心，拥有专利超过15000多项。

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此外，在2012年，卡特彼勒正式推出了其企业技术战略的构想，明确了满足客户需求并在未来长期保持卡特彼勒竞争优势所需的关键技术和研发投资领域。该战略重点关注四个主题：能源&运输、机器&机器系统、自动化&企业解决方案以及工厂技术解决方案。每个主题都设定了一些宏伟的、以客户为中心的目标，用作衡量开发进度的依据。目前在这些领域中开展的研究活动包括：

　　1. 改善燃油消耗和减少温室气体；

　　2. 降低拥有和运营成本；

　　3. 延长机器正常运行时间；

　　4. 提高操作员效率；

　　5. 实现远程、自控和半自控操作；

　　6. 提升新手操作员的技能水平；

　　7. 进一步扩展通用性；

　　8. 提升作业地点效率；

　　9. 增加功率密度；

　　10. 拓展燃油和天然气双燃料解决方案；

而除了技术方面的创新，卡特彼勒的创新还涉及到业务流程、产品质量管理、服务等方方面面。例如：
1） 在组织架构方面，1985年，时任掌门人乔治·舍费尔开始了公司组织构架创新。17个业务部门取代了裁撤的总务中心，并以净利润、资产收益率、以及多种质量评估指标来评估部门业绩；

2） 在生产流程方面，1986年，舍费尔又斥资18亿美元进行工厂的现代化改造，重整了整个生产过程，从研究与开发，进而拓展到对制造工厂所进行的根本改造，不再走批量生产的道路；

3） 在产品质量管理方面，2001年，卡特彼勒是第一家在全球范围内启动 6 Sigma管理体系的公司，并且在第一年获得的效益就超出了实施成本。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。6 Sigma管理体系可以帮助企业降低营运成本、减少材料浪费、提高生产效率、更好的满足客户需求以及大幅提升产量良品率。卡特彼勒在运用了该体系之后，其显著的效果有例为证：2003年，卡特彼勒位于北卡罗莱纳州的工厂，每套机器的组装费用下调了25%，但产量依然增长了26%。如今，卡特彼勒已有近三分之一的员工直接参与到6 Sigma的实施工作中去。此外，卡特彼勒还鼓励很多供应商也施行“6 Sigma”标准，并主动向他们提供“六西格玛”培训，强化了其供应链体系的建设；

4） 在服务方面，再制造和融资租赁则是卡特彼勒在服务领域的重大创新。“再制造”是一种对废旧产品实施高技术修复和改造的产业，它针对的是损坏或行将报废的零部件，在性能失效分析、寿命评估等分析的基础上，进行再制造工程设计，采用一系列相关的先进制造技术，使再制造产品质量达到或超过新品。卡特彼勒从事再制造业务已经40多年，已经把再制造打造为一项可持续的新兴产业。而在融资租赁服务方面，2004年，卡特彼勒成为我国工程机械行业第一家能够提供融资租赁服务的公司，对我国工程机械行业的发展带来了很好的示范作用，推动了我国工业服务领域的发展。目前，卡特彼勒已拥有世界上最庞大的工程机械专业租赁网络。

综合以上几点分析，可以看到，在世界工程机械发展史上，卡特彼勒之所能在竞争当中脱颖而出，成为行业标杆，其独一无二的、令对手难以复制的代理商体制是最为核心的竞争力；而庞大的融资租赁服务网络以及全方位的、持续的创新则是卡特彼勒能够保持行业技术领先优势、不断提升品牌影响力和产品竞争力的核心竞争力所在。我们认为，以上三点核心竞争力共同铸就了卡特彼勒的辉煌，尤其是其强大的代理商体制，是其竞争对手无法在短期内超越的。

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