年终了，SQE的绩效该怎么展现？

emm

这段时间，相信大家都在忙于年终的绩效评估评定，忙了一年了，你最关心的年终奖要发了，怎么发？发多少？无论是谁都比较关心。

那么问题来了，SQE的绩效应该怎么展现比较好呢？

首先来捋一捋SQE的主要绩效指标，也就是SQE到底天天在干什么？干的这些事儿有没有指标要求？

也许大家每天看到SQE像个救火队员似的在工厂里面乱跑，PQE一声吼，SQE满地跑，电话打不停，好像哪里着火往哪儿跑似的，这么一说突然觉得SQE好伟大，见下图！

实际工作中SQE是有绩效指标的，主要体现在：

项目方面：

SOP Rate，项目量产率，这里的项目主要指的是采购件项目。SOP不是说只要实现了SOP就算一个指标，而是实际的量产时间早于计划的量产时间，那么这是一个有效的SOP项目。如果项目整体的量产时间是2017/1/1，你的PSW是2017年1月3号签署的，对不起，在年终绩效回顾的时候，请不要拿出来跟领导晒，因为你一晒领导必然会问，这个项目为什么没有按时量产？问题在哪里？你有什么经验需要分享给同事的吗<这里的经验是指失败经验>；

所以SOP rate的定义需要大家注意。

与之相对应，既然有SOP rate，那么肯定会有项目没有量产的比例，但是一般我们不看比例，而是看数量，到底有多少个项目没有按时量产。这个指标你在统计和汇报的时候，最好将没有量产的原因捋清楚，也就是你要跟老板讲清楚，项目没有量产是卡在哪里？同时老板肯定会问到，你的经验教训，这时候有必要跟领导仔细沟通；因为原因肯定会引发出后期的整改方案，如果是你个人能力问题导致的项目延期，那么请提出你的整改方案：你需要在哪方面提高，培训或者你需要哪方面的团队支持；

也有可能是老板太器重你，分配了超额的任务给你。那么你要跟老板讲，不要让老板觉得任务量适中，但员工却没有完成，这样哑巴吃黄连了啊～

如果任务量适度，比如团队10个人，每个人手上都有10个左右的项目在跟，大家的SOP Rate在90%左右，而你的是60%，那么你要思考到底你需要哪方面能力的提升？说出来，这不丢人，因为老板至少看到了你思考和努力的方向，没有功劳也有苦劳嘛～但是你不说老板也知道，因为他在跟你做年终回顾前，必定也是要做些功课的吧？

在项目方面，最关键的就是一个SOP rate和SOP failure 数量，有很多企业将这块内容划分的很细，包括新项目，4M切换项目，借用项目，转移项目等等，无论是粗旷式统计还是细分式统计，你需要做的就是展现你取得的成就[SOP rate],总结分析污点[SOP failure]，计划明年主攻方向和方法，同时提出你需求的帮助和指导培训。

说完项目就要聊聊大家都不想说的：质量事故，这个板块可能是SQE最头疼的问题，也是经常被工厂内部警报的问题，但却实打实地就是SQE的绩效指标。

emm

你坐在办公桌上认真地审阅供应商的PPAP文件包，突然产线的PE打电话过来说“XXX的垫片尺寸超差，无法装进模具，生产马上停线了，仓库里面已经没有合格产品了，但客户订单计划是今天必须到货3000件总成，你快来看看吧!!!”

你心跳加快，还没来得及喝口刚泡的茶叶<上周这家供应商过来送发票顺便带过来了2盒新茶让办公室同事尝鲜的！>，匆匆地跑到产线指定工站，听着机器轰隆隆的声音，你感觉单位发给你的这双安全鞋TM好沉啊，跑这么一小段路就累得气喘吁吁滴啦…后面的8D流程我就不描述了，你肯定是从即刻挑选或者换货开始处理这起事故的…

刚才跟大家又紧张地re-produce了一下事故发生的紧张时刻，希望在年底了不要激起你心中那些紧张的回忆，事故处理是质量工作的重头戏，这一年你一共处理了多少起事故，这些事故有哪些共性，针对共性问题你来年的计划是什么？这是年终绩效评估需要跟领导交代的，一方面领导想通过跟你的交流大致地了解下供应商的水平状态，另外这也是展现你处理问题能力的时候，所以也不要藏着掖着，也许给你造成麻烦的这家供应商也正是老板最想干掉的供应商或者想发展成明年的战略供应商也未可知呢。

对于事故这块的汇报，一般有下面这几项KPI指标：年度总的事故数量，8D按时完成率，重复发生的事故数量，年度PPM。在这几块内容中，老板比较关心年度事故总量的下滑趋势，如果你的是上升的，比如去年30个事故，今年45个事故，那么你要跟老板好好聊聊为什么会上升？哪家供应商的贡献最大？为什么这家供应商会出现这么多问题？你的建议是什么？

另外老板比较关心的就是重复发生的事故数量，因为这个关系到你在事故第一次发生后和供应商一起工作的效果，也就是你们是不是找到了问题的根本原因。至于8D的按时完成率和年度PPM，指标达标就好。

跟老板聊完了事故的基本情况后，那么引申出的问题就是：明年，你有什么计划去减少事故发生。在这里要普遍运用二八原则了，你要做好功课，也就是去年事故哪家强？磨刀霍霍向牛羊！这时候要做个最基本的柱状图或者饼状图看看比例，然后将事故最多的2～3家供应商定义为你明年主抓的重点；

主抓？？？抓什么？这需要你提前总结一下这些供应商去年的事故发生根本原因的共性统计，统计结束后根据共性特征针对性地制定你的工作方案。

A供应商6起事故，4起是因为模具维护保养或工装设计问题，那么你要在模具工具的开发和维护保养上跟供应商制定整改方案，建立管理机制，制定管理方案，监督方法。

B供应商6起事故，5起是因为漏工序，那你要知道这是他们现场管理出了问题，那么要有一个整体的现场质量管理提升的计划，这里可能涉及到精益的相关知识，大家自己去学习。

等等……

所有的质量事故，根本原因都会追溯到4M (man,machine,material,Method),但是如何整治和提升有问题的4M这便是你的本事啦。

说完了项目和事故处理后，SQE的主要工作就基本完成了，也许你的公司还有其他的绩效指标：战略供应商的质量提升，年度过程审核，新供应商开发，项目启动会议出席，月度质量会议出席等等，每个公司定义的指标都不一样，如果你们公司还有什么指标可以在下面留言跟大家分享，让同行都见识见识...

说完了汇报内容，再来说说汇报侧重点和方向。其实每个老板也都有自己的绩效指标，那么你的工作到底是顺应老板的绩效指标，垂直老板的绩效指标还是背离老板的绩效指标，这个很重要。

emm

SQE这个职位非常有趣，大家都是SQE可是大家的老板也许会不一样。通用汽车的SQE汇报给采购经理或其下属部门，大众汽车的SQE汇报给质量经理或其下属部门。那么同样是SQE汇报的思路可能要调整一下了～

如果你的老板是采购系统的，那么在绩效评估前你是不是要跟同组的采购聊一下采购战略，跟哪家供应商准备开展怎么样的关系？

如果A供应商因为价格问题可以在明年为你们Costsave 100万，但是他们质量管理方面不好，请在跟你老板汇报的时候不要说计划将这家供应商踢出去或者抱怨这家供应商不好建议不要给新项目，你应该跟领导说供应商质量状态不好，但是2017年需要重点关注，自己也会努力去做供应商质量提升，但是需要高层的支持。记住需要高层的支持，这一点要点清楚。

如果你的老板是质量系统的，SQE在做年终汇报的时候，可以放开了站在质量的角度去深入沟通，因为你的老板的绩效跟你是平行的，目标是一致的。

yejin515

很有想法嘛