海尔换帅或权力一分为二 盘点联想等“双CEO”企业

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海尔换帅或权力一分为二　盘点联想等“双CEO”企业

企业如何管理、如何选定接班人都是企业发展中要考虑的首要大事，“双CEO”制在一定程度上保证了企业的平稳过渡和发展。而团队的合作管理更是让企业的发展更加平缓长远。

海尔：梁海山当选新任董事长 权力或一分为二


海尔新一届董事长梁海山

22日，梁海山正式当选青岛海尔的新一届董事长，谭丽霞当选青岛海尔副董事长。与此同时，72岁、中国最年长的上市公司董事长杨绵绵卸下了青岛海尔董事长一职。这意味着，青岛海尔完成了管理层的新老交替。现年64岁的张瑞敏今后还将是海尔的精神领袖。

事实上，海尔对“接班人”已培育多年。今年同是47岁的梁海山和周云杰，同于1988年大学毕业并加盟海尔，他们都从基层做起，在海尔工作了25年，经过层层“赛马”脱颖而出，在海尔集团副总裁的位置上也历练了大约十年。梁海山，2007年就开始担任青岛海尔副董事长和总裁；周云杰，2009年就开始担任海尔电器的执行董事。

尽管杨绵绵现在还是海尔集团总裁，但预计也将让位。目前，同为海尔集团执行副总裁的梁海山和周云杰，分别掌管青岛海尔、海尔电器。这两家上市公司，分别是海尔家电制造业务和商贸流通业务的平台。

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联想：柳传志希望杨元庆去美国白宫走走


杨元庆

联想是国内为数不多解决了接班人问题的大公司。 2001年4月，柳传志将自己的权力一分为二，将联想交给了自己两员爱将，杨元庆坐阵联想电脑，而郭为则接过神州数码的大旗。

在联想的体系里，大致形成了三个梯队的人才。老柳是创始人，其下有三大弟子，孙宏斌，杨元庆和郭为。在这三个人之后，则是刘军，陈绍鹏等人。总的来说，柳传志喜欢给年轻人机会，当时，柳传志忙于联想香港的业务，大陆的任务主要是交给了孙宏斌。

为了不使联想走上弯路，柳传志及时出手，甚至不惜将自己的爱将送入牢狱。尽管如此，柳传志给年轻人放权的想法也没有改变，杨元庆临危受命担任微机事业部总经理，郭为则外出救火，管理各个分公司及南方业务。

最终，杨元庆和郭为共同继承了柳传志在联想集团的衣钵。老联想一分为二，品牌业务给了杨元庆，分销业务给了郭为，从而解决了接班人问题。如今，原PC品牌的联想集团和原分销业务的神州数码都是香港上市公司，且业务做得不错。

在交接仪式上，柳传志表达了他最豪迈的祝愿：希望有一天，杨元庆能去美国白宫走走，和美国总统见见，谈谈世界经济发展格局，就像江泽民主席见韦尔奇和戴尔一样。

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阿里巴巴：陆兆禧与彭蕾“双CEO”


彭蕾

之前针对陆兆禧的定位，给外界释放的“消息素”是马云的接班人，但来自阿里的老干部们都说，在阿里系内部都知道，陆兆禧和彭蕾的地位仍是保持平行的，马云并没有落实唯一的接班人。阿里系内部的说法是“双CEO”。

如果非要量化解释的话，那就是陆兆禧执掌了三分之一的阿里，而彭蕾也执掌了三分之一，这并不是以营收规模或者业务量而划分的，而是以阿里系面对未来的重要性。

陆兆禧掌控的侧重于平台，而彭蕾自然就是金融，都称为“集团”。而另外三分之一马云也对外透露过，但其具体思路和架构上的做法外界并不是很清楚，这就是数据。马云未来一定会成立数据集团，并设立第三位CEO，地位跟陆兆禧和彭蕾平行。

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巨人：女主外　男主内


刘伟

巨人网络集团有限公司于北京时间４月１８日晚宣布，任命原总裁刘伟女士为CEO，原常务副总裁纪学锋先生为总裁，该项决议将于2013年4月19日生效。

史玉柱表示：“公司上市以来，尤其是过去的三年里，以刘伟女士和纪学锋先生为核心的管理层在公司重大战略的制定和执行方面表现优异，成功应对了每一次困难和挑战，带领公司持续保持业绩增长。”

公开资料显示，刘伟是史玉柱最早的员工之一，历任文秘、人事部长、副总裁等职，2007年9月起任公司总裁。在此之前，她最重要的经历是在保健品行业——曾于2004~2007年担任上海黄金搭档生物科技有限公司总经理；2001~2004年于上海健特生物科技有限公司先后担任副总经理、总经理。史玉柱曾评价刘伟称“比较稳重，脚踏实地”，“我冲动的时候，她就会把我往后拉。”他说，“她跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”

业内人士认为，刘伟和纪学锋将延续史玉柱时期的分工——刘伟继续管家，而纪学锋管核心研发，史玉柱则在幕后指导重大决策。该人士同时指出，新的巨人肩负着两大任务。第一是为巨人开拓和征途系完全不同的玩家群体，比如今年推出的《仙侠世界》，将检验这个目标是否能达成；第二是带领巨人在页游、手游等方面的布局，完善游戏种类。

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万向路线：儿子抓国内，女婿抓海外


鲁冠球

鲁冠球从来没有掩饰过培育儿子接班的安排——“我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，我可能会要调一个，这个是可以改变的。”

鲁伟鼎毕业后，鲁冠球就直接安排他进入万向集团，在集团的各个岗位间轮转，以熟悉企业。1992年年底，鲁冠球把儿子扶上了集团副总裁的位置。　1994年，年仅23岁的鲁伟鼎出任了万向集团总裁职位，并风驰电掣般完成了万向主业母体“万向钱潮(资讯 行情 论坛)”上市、企业“公司制”的改造和“走出去”跨国经营战略的实施及国际化市场体系的建立。

1994年，万向美国公司成立，当时倪频正在美国深造，完成论文就可以拿到博士学位，而万向在美国磕磕绊绊，一直打不开局面。苦恼的鲁冠球希望在美国能有“自己人”去开拓市场。

为了鼓动倪频接过担子，鲁冠球和女婿有一段简短对话。他跟倪频说，你读博士是为什么？读博士就是增加才能增加知识嘛。增加知识就是为了做事业嘛。现在让你去做公司做事业，跟博士是一样的嘛！有什么两样？对吧？一种是理论一种是实践嘛。倪频听从了鲁冠球的建议，出任万向美国总裁。

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力帆：尹明善儿子PK尹明善妻子


尹明善

作为尹明善第二任妻子，陈巧凤是他进入摩托车行业后坚实的精神后盾和贤内助。而力帆的财务大权也掌握在陈巧凤手中——现任力帆集团财务总监。直到今天，力帆旗下40多家子公司当中，尹明善任法人代表的只有力帆集团和力帆汽车公司，陈巧凤任法定代表人的有力帆控股、力帆置业、力帆足球俱乐部等公司。

而尹明善和前妻的儿子、1971年生的尹喜地，如今任法定代表人的公司有力帆销售及进出口公司、力帆汽车、力帆汽车发动机公司及力帆资产管理公司等。

两人表面上看来几乎是平分秋色，但仔细看来，其实还是陈巧凤位高权重。

2010年，尹明善听从了券商关于整体上市的建议，家族成员间一切分歧都被暂时搁置，尹明善最终的决定，又是“一碗水端平”——在力帆集团大股东力帆控股的股权构成中，除尹明善持股26.5%外，妻子和两子女持股比例分别同为24.5%。

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腾讯：重要管理岗的“双打制”


马化腾

2006年2月，刘炽平担任腾讯公司总裁，帮助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。2007年3月，刘炽平被任命为执行董事。外界曾一度猜测，刘炽平将取代马化腾成为腾讯的掌舵者。

作为腾讯管理制度的幕后真正制定者，陈一丹告诉记者：“2005年后，腾讯曾经将‘双打制’作为公司培养接班人的主要政策。如今，这一政策已逐渐被‘盘点培训制’所取代。”

所谓的“双打制”是指，腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面，两个人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可减少风险，当其中一人出现诸如出差、生病等急事，能及时由另一人补缺上。外界看到的“马刘配”就是典型的“双打制”体现。

然而，随着腾讯业务的继续壮大，陈一丹感觉到“双打制”已不足以支撑公司的高速发展。“公司业务发展太快，原本有前瞻性的培养速度反而只是勉强跟得上业务发展速度。”陈一丹说。

“如今，腾讯希望通过‘盘点培训制’对管理层进行分层考核，通过规范、严格的机制，形成阶梯效应。”陈一丹告诉记者，“目的是将重要的人才放在最合适的岗位。”

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华为：轮值CEO制度OR三选一？


任正非

华为采取的是轮值CEO模式。2004年，华为开始轮值COO制度。由任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO。2011年开始，华为开始实行轮值CEO制度，共设三位轮值CEO，每半年轮换。

华为总裁任正非曾撰写一篇内部文章《一江春水向东流》， 在文中，任正非描述的华为组织架构，“大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。”

也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

但是，据纽约时报中文网报道，上海的IHS分析师王阳称，任正非尚未宣布他计划何时退休，也没有保证一定会从参与竞争的三名候选人中选择继任者。另一个未知因素是同样在华为工作的任正非的两名子女会怎么做。任正非的女儿孟晚舟是华为的首席财政官。他的儿子任平在华为旗下的公司工作，该公司提供酒店、机票和会展等服务支持。

胡厚崑是华为的轮值和代理首席执行官，也是参与竞争任正非接班人一职的三名候选人之一。“我真的说不好，”胡厚崑在会上与一些记者谈论继任过程时说。“这是个很新的机制。我们还在试验阶段。”

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三一重工：梁稳根和他的“四人组”


梁稳根

向文波管战略，易小刚管研发，唐修国管内务，梁稳根是灵魂。

2011年，梁稳根问鼎首富之后，三一与他都成为了人所共知的“冠军”。

大学时，梁稳根与唐修国是同寝室的哥们。工作以后，梁稳根要创业，唐修国就加入了这个队伍。研究生一毕业，向文波没有去其它地方找工作，直接来了梁稳根这里。易小刚一开始在北京一家研究所工作，有车有房，还有价值几百万的项目在手上。他跟梁稳根只是见了一面，聊了一次天，来长沙三一的工地看了一次，就再也没回北京。梁稳根身上无疑有特殊的企业家魅力，能够让人甘心聚集在他身边。

在长沙总部，三一集团的员工有接近三万人。他们见到这个商业组织的核心的机会并不多，但是他们都知道，向文波管公司战略，对外发言，经常出现在新闻中。易小刚主管研发，经常去外面演讲。于他们而言，见到唐修国的几率可能更大一些，因为他主管公司内部管理，相对出差少一些。而梁稳根，他是这里的灵魂。