屌丝终于逆袭：一个机械生的成长之路之北漂5年(转)

小雪崩

一个机械生的成长之路之北漂5年(转)

　　自从08年《一个机械生的成长之路》的帖子在天涯发出至今，一晃又是5年。一直存有一个想法就是每过一段时间，对自己的成长的经历做一个阶段性的总结，尤其是5年以后一直都有机械门的兄弟加我的QQ，给我站短，甚至有人上门求教，这些都给了我莫大的鼓励，这份关乎于“成长”的总结，像是一份必须要完成的任务，是对自己、对同门师兄弟，对这些年关注、帮助、提携我的那些长辈们的一个交代。

　　有时候独自回忆这5年北漂生活所取得的成绩，坦白讲，得意的会让自己不禁笑出声来。学业上，拿到了2个专利，在职硕士毕业后的一年内考上热门学校热门专业的全日制博士；业余上，学会了网球、游泳、驾驶，羽毛球也精进不少；职业上，年薪10进20进30，最高一年拿到了近40；人脉上，3个公司的长期顾问，短期兼职项目涉猎中X院两个所、若干军工单位、若干企业；资产上——在天涯就不说了。

　　最得意的还不在此，5年以来除有1年外，包括兼职工作在内基本没有在8小时外加过班，除12年下半年考博外，就连学习的时间也大多在工作时间内完成。8小时外，宅在家里陪老婆，12年生娃一个，健康可爱。

　　不要臆想我有什么背景，标准的北漂一族平二代。也没有什么特别的传奇的机遇，如果说有，算命先生说我“无论逆顺，皆有贵人相助”。而我自己自01年惨烈车祸以后，信命敬天，但对于成长只信奉“所谓机遇，不过是一贯之努力碰上一时好运气罢了。”在这个帖子里，我想和大家分享的是我在职业规划时的思路，并如何付诸于实施，而面对选择时又是如何思考并决策的，并且衷心希望机械门的师兄弟们能够从我的经历中得到正能量，甚至有一天我们能够真正携起手做一些事情。

　　另外，如果有熟人猜出了我是谁，请心照不宣。

小雪崩

　　2008年：

　　在5年前的那个帖子有提到我决定北漂的导火线是在单位遭遇了学历歧视下的不公正待遇，结果是生活捉襟见肘，工作遇到发展瓶颈。那时我给自己定的目标是：
　　1）开阔视野，增长见闻，如有可能在学历上得到一个提升，如在职硕士、高工等；
　　2）在有效提升生活水平的前提下，还能还清房贷；
　　3）维系在长沙的原有人脉，为3~4年以后回来重新找工作做好准备。

　　现在回想起来，当初定下的目标非常务实，可进可退。我不喜欢所谓的“破釜沉舟，背水一战”，那是万不得已情况下才会用到的孤注一掷的赌博行径。人要走的稳，走的远，我认为最重要的是随时让自己有选择的余地，这样才可以从容，有资格去笃定。父亲常说：不怕走的慢，就怕老是站。大概也就是这个意思吧。

　　作为北漂的第一年，我做了如下一些当时兴许看起来无甚必要，但实际上影响深远的事情：
　　1）整理了自工作以来所有参与、主管过的项目的技术资料，关注点放在了设计方案的论证与确定（客户要求量化，验收项目量化等）、设计文件及总结报告（效果图、三维图、加工图等），关键技术的归纳总结（如布线、点胶、高频减振、导热材料、EMC常用方法等等）；
　　2）拜访了所有在京的大学同学，参加公司自发组织的每周两次的羽毛球运动，通过《圈子圈外》，外企论坛、猎头论坛等途径了解外企的游戏规则；
　　3）9月在错过了ME考试时间的情况下仍然报名了在职硕士的学习班，先上车，以后再补票。
　　4）读了2本关于EMC防护方面的书，做了一些这方面的试验，完善了电子设备结构设计上的这一知识短板。

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　　我大学毕业是没有学位的，这对于考在职硕士而言会异常艰难，幸运的是我从未放弃，北京是一个教育资源极其发达的地方，在北航、清华、北化工、北工业、北理工全部碰壁的后，SC大学的招生老师对我说，你先上，ME成绩尽量考高一些，政策面上是允许招录10%的无学位学生的。我想表达的是，年轻时我们都曾犯错，或主观故意或时运不济，但一定要正视过去，亡羊补牢，否则这个污点会永远成为你成长的绊脚石。

　　在职硕士有什么用？工程师证有用吗？档案有用吗？学位有用吗？甚至有人说学历都没用？古人说，不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。漫漫职场40年，你知道哪片云彩何时会下雨。等你到了35岁，40岁，机会从天而降，你却因为过往一时之鼠目寸光，难道就不会后悔吗？

　　08年这一年，是平淡的一年，闲在的一年。闲有闲的过法，每天我最多只需要2小时完成本职工作，看天涯是一天、玩游戏是一天，看专业书做积累、有企图的帮帮其他的同事也是一天。于是，我的工作、为人得到了同事、领导的极大认可。领导曾多次表示，在这里我是大材小用，我也表态，无论我是否在ST工作，我永远都是他可以随时调用的资源。09年从ST离开后，ST每年都会有几个项目让我参与。

　　机会就在不经意间来临了，08年下半年在ST内训中，我承接了两项任务：基本散热设计和基本EMC设计方法。在很多外企都有内训活动，我认为最收益的人还是教授者，正因为要在众多外行高手面前讲清楚一个常见的技术问题，你需要翻阅大量的资料，深入的理解，才可以做到浅显易懂的表达。有兴趣的不妨做一个这样的测试，用2个小时的时间把个人认为最拿手的那一块做一个讲解教案，并且演习一次，一定会有意外收获的。

　　内训教师之所以会落到我头上，是因为之前的一个让所有RD束手的线缆电磁干扰的问题被我解决了，这件事情让那些搞射频的同事真正认可了我的实力，原来一个做“壳壳”的不仅仅是装起来就完事，散热就不消说了，EMC也不弱哈。

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　　2009年：

　　同事M主动给我介绍一个兼职项目，在五道口的一家咖啡厅里，我第一次见到了这位来自TW的“熟悉”的L先生。与同事M打交道是在公司每周羽毛球活动上，我们工作没有交集，但我们两个部门之间有交集，你水平怎么样，为人怎么样，不要以为别人不关心，其实有心之人都会留意，因为他们手中总会有些机会而仓促之间却不知道应该给谁。

　　尽管是兼职项目，我仍然整理了一份正式的简历发到了L先生的邮箱，一个再平常不过的MSN邮箱。8个小时后，L先生先给我回复了邮件，又很快给我来了一通电话，他在机场，他很兴奋，他希望和我尽快见面。

　　邮件里信息不多，有效的也只有他的中文名字。于是我顺藤摸瓜，从网上翻出了他的履历、他的采访以及所有能找到的关于他的一切。在不多的线索中，我慢慢理出了一条主线：现任TW的YH公司的中国区总经理，主营产品工业电子设备，拓展客户的思路是行业化定制的标准解决方案。针对这些，我做了一份有针对性的面试方案：标准化产品和定制化元素如何协调、非核心部件的快速响应的供应链如何配套、本地客户差异化需求与TW-RD的沟通管道如何建立、成本搏杀与品质保障如何平衡。当然面试常规的需要用的我也做了精心准备：经典案例分析、专业技能展示、着装和语速、面试时间控制、薪资要求提出技巧以及面试整体演习。

　　在这里，我最想分享的不是一个精心准备的面试方案，而是我基于什么要如此重视这样一次兼职项目的面试，以及通过怎样的平日积累才可以完成这样一份面试方案。

　　在我眼里的，无论体制外或体制内，合作的对象不在于其所在的组织如何的强大，500强？上市企业？国有垄断企业？而在于可能与你发生交集并产生合作的那一个一个的人。这位TW上市公司的中国区总经理，只要我能与他发生交集，产生合作，无论我是否在他的组织内，我在行业的影响力都可以得到极大的提升。而让他有兴趣和你玩，首先要做的就是得到他的信任，包括人品和能力，而人品要远重要过能力。人对人品的判断标准千差万别，或喜踏实，或好雄辩，或取其激进之气，或用以守成之毅，但凡其种种，莫能绕开一个“诚”字。初次接触中，充分、精准的准备工作就是对他最大的诚意，他能不为此所动吗？

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　　加入ST的半年以后，我为自己指定了第一份职业规划：先做一个小公司的实权经理。显然ST是没有可能让我实现这个目标，因为这个企业里就压根不存在实权经理，有实权的至少都是高级总监。而一个中国区总经理的人，绝对有资源，有机会，在将来的某个时间点给我这样一个独当一面的舞台。而人与人接触，第一印象最为紧要，于是面试做好了就是一件事半功倍的事情。

　　明白在ST没有太大晋升空间以后，我开始为下一份工作的选择做起了准备，其中最多的就是如何制备一份面试方案。

　　首先，我在智联上找到可能符合目标薪资职位要求，当时我给自己定的是12K~15K，这种职位找5个足以。一般职位要求上会有两大内容：岗位职责和任职资格。把5个岗位的任职资格的所有前3项，和重合最多的3项全部列出，一样一样与自身的条件进行匹配。除像学历这样硬件条件外，其余都应该制定有时间表的完善计划。如12K以上的电子结构工程师的要求中热设计仿真和EMC设计，是很多机械门的人不能具备的，制定学习计划去补足。

　　其次，按上面的方面找到岗位职责中的共同点，推演雇主面临了什么问题，亟待解决什么问题。比如：某通讯类产品的结构设计，包含钣金设计、散热设计及运输包装设计等。我们是不是有必要去搞清楚是哪些通讯类产品，手持式？机柜式？车载式？隶属与哪个行业，电信？广电？电力？铁路？有些什么基本的特点，PC架构？嵌入式架构？COMPACT架构？ATR架构？设计难点在哪里，光钎端口防护？高速背板数据完整性？密闭设计散热？应该符合哪些标准，铁路运输？机载抗振？高低温交变？应该做哪些验证，ROHS？3C？然后通过岗位职责中的要求，推演客户面临的难题，比如定制化要求如何量化？比如非标供应链如何布局？等等。先把自己能想到的问题都列出来，然后有针对性的找资料，找行业交流的机会去了解。15K的职位是不会有人傻到你入职了再来手把手教你的，雇你就是要你去制定方略来解决这些棘手的问题，对吗？兄弟！

　　最后，如果锁定了职位标的，通过一切的手段，微博、QQ、行业交流会、论坛，认识其中的人，争取一个内部推荐的机会。

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　　话题重新回来我的那个面试上来吧。特别信奉一句话“战争的结果从来不是决胜于战场”，和L先生的面试结果真实意料之外情理之中。L先生决定改变策略，兼职转全职，并组建一个工业设计公司，由他先兼做总经理，我来做具体的项目执行。在公司注册期间，我先兼职帮助他完成那个项目。1个月后，我们在新组建的GS公司的60平米的写字楼里再次见面。令人颇为感动的是，GS公司就在我租的小区的隔壁，步行5分钟，TW人真是有心。L先生问我什么时候可以入职，我说收到offer以后的一个月，他先是一愣，一丝不快转瞬即逝，随即说不好意思，我现在就写一份offer给到你。offer中约定了我要求的16K底薪，并明确了多少为当月发，多少为季度发。我至今无法知道当时这份执着是否必要，L先生以如此身份的承诺，因人设岗的这份诚意，归结最后是否还需要一份书面的offer。在那一刻，L先生是否会对我有些许失望。换句话说，平日里居高临下对雇员的他，面对一个心仪的人才提出的很正当却又有失情理的要求，是否真的不会留下心结。

　　总之，要一份正式offer是当时我既定的预案。也许是我见过的太多职场故事留下阴影，一位老板信誓旦旦的凭口许诺，一个员工心潮澎湃的无所计较，最后，拿到手的工资让人大失所望，年底的奖金也了无影踪。于是，我更愿意相信白纸黑字上写的，每个月多少钱，每个季度多少奖金，至于其他的，所谓股份、期权、奖金，给我有惊喜，不给无意外。这份offer至少做到了这点：他是老板，我是员工，当兵吃粮，天经地义。至于朋友，至于导师，不要和钱参合。后来我还是离开的L先生的麾下，但他在我心中如老师如大哥。

　　从来没有独当一面的我，在真正驾驭项目，尤其是多个项目穿插进行的管理上，就会显得力不从心。那时，我报的项目管理专业ME（在职硕士）的课程每周都会有。顺便提一句，因为我的规划是做公司经理，而不是顶尖工程师，所以我选了管理系，还有就是，我不认为在职硕士的机械专业能学到什么对我有帮助的东西。这里不得不说SC大学经济系的导师实在太优秀了，也许是因为SC大学首次开班要建口碑的原因吧，他们派出的导师都是极富企业管理经验的教授，课程也是以实际案例为主，基本每次都会有大量的课堂讨论。听到TCL、长虹、尚德、华为等这些企业的项目血泪史，再回头看看自己工作中遇到的那些困难，实在是太不值一提了，于是心态就好了很多。

　　然而，困难不提不意味着不存在，客户内部纷繁复杂的利益纠葛，漫长艰难的项目过程，客户利益与供应成本之间夹缝求生窘境，小人物吃拿卡要时照顾不周后的无端挑剔，让我疲于应对，烦躁不堪。L先生每周都会抽出一个小时的时间，找一个特优雅的咖啡厅，像大哥一样听我诉说（名义上是工作汇报），帮着出主意想办法，尽管那些主意办法都没几个有用，但他的态度给了我继续战斗的勇气和决心。与此同时，公司另外两个股东却觉得我工资相对于8万/月公司业务量，实在是太不匹配，两人对我百般质疑，甚至有一次电话里破口大骂。那段时间的深夜，我每次委屈到睡不着就会看唐浩明先生的《曾国藩》，反复读曾国藩在第一次出师时在湖南、江西官场的遭遇。今天回忆起来，我倍感庆幸的是，我没有放弃。

　　我想分享的是，职场经历中总会有那么一个阶段，艰苦卓绝，内外交困，或长达经年，或困顿数月，退则前功尽弃，进则前景难问。这个时候过去的积累，如我08年的工作成果整理，人脉培养，知识完善等可以给自己提供度过难关的武器。而让自己不停挥舞武器的动力还在于是否具备强大的内心世界，以及及时修复内心创伤的能力，比如重读《曾国藩》，听ME课程，静坐沉思等等。

　　2009年的9月以后，工作上终于渐露曙光。几个项目执行完毕，大客户们交口陈赞，口碑效应日盛，公司的三个股东不仅仅看到业绩上的蒸蒸日上，同时也收到圈内人对他们选人用人的一致好评。9月份，3个股东开了个股东大会，做了一个半年以后让他们特别后悔的决定，把公司项目的毛利的20%作为项目奖金作为给我的激励。也是在9月以后，公司业绩呈现了井喷式的增长，原来我打下的伏笔虽然不多，但全部上量。由于供应商被优化的极好，产品差异化明显，定位准确，纯利润可观。从12月开始，我每个月除了16K的薪水外，还可以拿到10K左右的奖金。

　　还需要特别提一句的是，在09年9月的ME的GCT考试中，我的成绩超过全国录取分数线70分，在SC大学当年所有报考人员成绩中排名第四，虽然我没有学位，SC大学仍然可以按照正常流程将我录取。没有学位这个历史污点终于有望洗脱。

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　　2010年

　　这一年的3月，L先生代表股东希望改变利益分配方法，原来承诺给我的20%的项目提成改为给我20%的干股，年底与其他股东一起制定分红方案。当场被我严词拒绝了，没有留任何余地。为什么做出这样的决定，不是我想分享的重点，我想分享的是，是怎样的力量让我可以做出这样的选择，并确信可以为这份选择买单。

　　做电子设备结构设计的兄弟们都知道，结构设计无密可保。可以用来做文章的是有如下几点：
　　1）样机的一次成功率，帮助客户缩短开发周期，收取高额设计费和打样费；
　　2）利用模具费、型材预付款等形成退出门槛，维系后续订单和高额利润；
　　3）利用低值物料形成的视觉盲点，对某些不可或缺的非标件形成垄断供应继而控制整套结构组件供应；
　　4）帮助客户解决极紧急问题，以此收取高额顾问费，并形成后续正常项目合作关系。

　　在GS，所有项目都是由我来制定推进计划，所以除了客户关系和财务我不掌握以外，其他的都在我的完全掌控之中。项目提成制很纯粹，但分红就要财务脸色，因为很有可能今年不分红，或要预留一部分作为发展基金，比如建组装线、市场拓展费用等等。财务策略是由股东一起决定的，显然这一块我没有多大影响力。于是，我坚决反对，我也清楚的知道，公司绝不会傻到用最低级的方法让我出局。

　　3月以后，L先生和我在众多问题上的分歧就不难理解了。他找到一些不盈利而谓之为战略项目，我执行过程中颇多怨言；L先生提出建厂计划（钣金厂和油漆线），其他1个股东强烈反对，而我也在背后推波助澜；L先生提出自有产品计划，即自己不仅做机壳也做产品，被我无限期搁置。不过分歧归分歧，我每个月应拿到的提成和工资倒是一分不少。

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　　如此僵持了1个月，在另一个股东G先生的劝说了，我决定打破这种僵局。于是我和G先生商议，在L先生提出的3个计划中选一个可以实施的，制定一份股东和我双赢的执行计划出来。这是一个相互妥协的结局，正如《心术》中院长所说的那样，人生就是一门妥协的艺术。两害相权取其轻者。

　　建厂计划的论证推演工作由我和股东G两人负责，结果却让人大失所望，因为在建厂计划的财务评估里，我们看不到盈利的可能，而L先生认为我们的计划书太过于保守，完全没有考量到经济不断发展中产生的巨大市场份额。而作为生于斯长于斯的我和股东G，并没有TW人那么乐观，我们一致认为实体经济在08年放量货币后会急剧恶化，现在投资建厂无异于飞蛾扑火，自寻死路。5月份3个股东会议，2比1最后决定仍然执行建厂计划，而计划书由股东G先生独自负责，并明确表示希望我不要再参与到计划书的制定中，待计划书制定以后，我按部就班执行即可。

　　而此时的我开始着手KC公司的一个产品系列的设计，根据对KC公司的外围了解及熟知其中内幕的人的介绍，该项目产品设计方案、模具、样机部分的预算高达40万，如果推进顺利，后续的订单更是以百万计。利润可观，提成可观，我全身心的投入到了这个项目中去。需要特别提出的是，这个的客户完全是靠我自己打下来的，如果能做成，就意味着GS公司的模式是成功的，可以完全复制的，再直白一点，如果我能够控制部分客户关系，那离我自立门户的日子也就不远了。

　　在上市公司呆过，或者和上市公司合作过的兄弟应该知道，设计费标的在40万左右的项目，在决策、执行、验收、请款等诸多过程会有多么的复杂、冗长和不可预测。而在项目前期，我投入的时间、精力根本看不到任何实质上的回报，哪怕一纸空文的订单或是合作协议。而和L先生的不愉快让我不大好意思去申请专项业务费用，于是和KC公司的合作也陷入了僵局，无处发力，形同鸡肋。

　　KC公司该项目的负责人W是非常认可我的能力的，他提出了一个折衷的方案，聘我作为兼职顾问，设计费以劳务费的形式计入到我的私人账户，而打样费和模具费走GS公司。这样做，W就可以用很少的钱启动前期方案设计，而又不至于让我个人吃亏。说白了，就是我接私活，得到的顾问费比提成还稍高一些，GS公司就完全损失了设计费。我将W的这个方案先和股东G先生做了沟通，G先生很欣赏我的诚实，并建议我也告诉L先生。L先生觉得KC项目负责人W的提议很切合实际，总比项目无限期停滞要好太多吧。

　　在这里，我特别想分享的是，比我们层级高的人往往看事物的角度会不一样，他们的高度决定了他们的胸怀，作为下署，与上级最佳的合作态度还在于一个“诚”字。只有坦诚相待，才有相互信任，哪怕意见分歧，也不至于决裂双输。

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　　10年6月初，KC公司的项目终于有了一个结果，KC高层决定无限期搁置这个产品线的开发计划，项目负责人W也在第一时间委婉的告诉了我这个结果，并且提到原来承诺给我的设计费，也因为计划搁置成为泡影。电话挂了的那一刻，我内心无比悲凉，像是一个被权贵玩弄过的少女，除了那一夜在豪华酒店开房的经历外一无所得。结合前几次和大公司的不愉快的合作经历，我对像GS这种微型设计公司的发展完全丧失信心，如果没有所谓客户关系背后的利益输送，光凭服务、技术拿到利润丰厚的订单简直如同痴人说梦。

　　与此同时，股东G先生的建厂计划书，虽然最终财务评估是可以盈利的，用他自己的话说，里面所谓的积极因素连他自己看来都像个笑话。他主动找到我，希望我能够影响到L先生放弃这个计划，否则今年的盈利完全会被耗尽不说，三个股东还要往里注资至少600万。

　　此时我知道，在GS我呆不下去了，除非我完全抛弃自己做人的原则。我打电话给到KC公司的W先生，希望他把我推荐进KC公司任结构设计经理，薪水有16K即可，W先生欣然答应。KC的面试就不展开叙述了，和一年半前与L先生的面试准备过程差不多。KC的CTO主持了对我的面试，结果是我直接向他汇报，而不是岗位预设的向研发总监F或是项目总监W汇报。

　　在为自己铺好了后路以后，我先和GS的股东G先生通气，告知了我要辞职的想法，G先生表示可以理解，并希望今后有机会继续合作。他甚至有些庆幸的说，你走我很高兴，L先生没有你，建厂计划短期内肯定无法实施了。

　　很快我向L先生摊牌了，并且明确说了，建厂计划是导致我离开的直接原因，而3月份关于改变提成制方案是我思考离职的开始，并且一旦开始就没有办法回头了。我跟L先生讲，其实建厂计划对我个人来说是件极好的事情，以我个人的专业能力和处事方法，在一期预算500万的设备引进和厂房建设中，我拿100万的好处费一点都不难。但我不这样做的原因是因为我把你、把G先生看作我的大哥，终身可以倚靠的朋友，如果今天我拿了这笔钱，今后我也必为此所累，最终会像01年惨烈车祸一样摔个大跟头。作为朋友，我仍坚持不要建厂，而你作为我大哥，也希望你能祝我在新的岗位上万事顺利。

　　看得出来，L先生很感动，但是他无法给我提供一个比KC公司更好的平台。我对TW公司有种天然抗拒感，而KC公司那种欧式文化和所其处的迅速扩张期，一定会为我提供一个完美的舞台。

　　回首那一段我要分享的感悟是，从前在书里，在电视里看到别人在利益面前的选择，总觉得自己会毫不犹豫的舍财而取义，但利益真正就那样白花花的摆在自己面前的时候，我真的动摇过。10年5月份几乎每一天我都会拷问自己，建厂干这一票吧，捞完了走人再做好人。今天回想起来，很欣慰自己没有走弯路，人在职场40年，出来混总是要还的。

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　　10年7月6号是我在KC入职的日子，G先生给我短信：新到一处是龙盘着，是虎卧着，顺祝一切顺利。L先生希望我到了KC后还可以帮到他，于是聘请我作为他管控的那家TW上市公司的高级顾问，时薪120元，免税，接电话回邮件在路上均算工时。G先生按照L先生的标准也聘请我作为他所管控的一家公司的顾问。

　　2010年下半年在KC的日子是乏善可陈的。我又回到了刚来北京的第一家公司ST时的日子，每天用两个小时处理完事情，其余的时间就都属于我自己了。在前雇主GS公司建立起来的良好口碑给我带来了大量的兼职项目，毕竟120元的时薪要远低于找一家工业设计公司的费用。

　　KC公司的CTO ，Z先生，在10年11月的一次项目事故中看到我无比强大的分析能力和项目执行能力。那时一个1000万的项目，涉及150个服务器产品，还有15天交付。而此时客户提出设备噪声太大，虽在技术要求里没有噪声要求，但强势的甲方仍以行业标准为由拒绝收货，而项目验收涉及某省市一个重大政治性活动，一旦延期公司将面临高额罚金，甚至全批次退货。我像一个军人一样跟CTO：Z先生承诺，保证完成任务，并且不需要公司投入任何先期费用（上市公司的费用支出流程是很麻烦的，如果有先期费用，光财务流程都要走15天）。

　　热仿真，测试，验证，重新制定服务器的散热方案，对所有噪声源，包括散热器、电源等重新选型，验证，测试。向某国产服务器厂商借组装工人，借库存料，奔赴项目地点，勾兑当地项目管理人员，在一夜之间将150台设备全部改装成了静音方案，项目验收完毕。而这一切，在KC公司层面上仿佛什么都没有发生，因为人员不曾调动，费用没有支出。甚至市场部的老总都觉得不可思议，觉得KC公司那种松散拖沓的办事风格怎么一夜之间变得那么得干练高效——“三尺之内，一剑封喉”。

　　像这种突如其来的事故，处理之时一定不能乱了方寸，我想表达的是：“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”，是处理问题的无上法宝。切不可以病急乱投医，慌不择路，在没有充分验证、计算的情况的乱动作，那样只会越做越错，丧失修复事故的最佳时机而全盘崩溃。而事故过后，切不可以就当没有发生，一定要做出检讨总结，并举一反三，才有可能避免类似事情的发生。

　　CTO：Z先生从此对我非常信任，自此后印象中我所有请示的邮件答复永远都是OK。而那一年我被评为集团年度最佳新人，200人中才4个名额。需要提一句的是，10年年会上我表演了节目，正如08年我在ST公司的年会上也表演的节目。如果你不甘平庸，年会上表演一个节目，进入到大家的视线也不失为一个捷径。