民营企业如何组织实施总体战略 东宏集团总经理

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民营企业如何组织实施总体战略 东宏集团总经理

全球化使中国经济已经成为全球一体化经济的一部分，即使企业的产品不出口，在家门口面临的竞争对手仍然是国际化的。在全球没有哪一个国家的企业像中国在如此短的时间内被抛向了全球竞争的舞台，中国企业遇见前所未有的竞争与机遇，但同时不可预测性的问题大量增加，市场环境变动更为频繁，企业面临的困难与风险有时足以令企业灭亡，危机不断出现更成为很多民营企业生存和发展中的一种普遍现象，但也应清楚地看到，民营企业的快速成长和发展，其中有很大的一部分是依靠机会或创业者的勤奋与胆识而走到今天的。随着企业规模的不断发展壮大和市场竞争环境的变化，中国民营企业在战略、财务管理及公司治理结构中存在的问题，日益成为了制约企业成长和持续性发展的重要因素。如何在公司战略决策中，尽快告别“机会主义”的思维导向，将企业发展做大的核心力量转移到打造公司核心竞争力和改善公司治理的轨道上来，是民营企业家和其所带领的中高层经营管理人员所必须共同面对和研究解决的问题。 
 
一、民营企业经常面临的危机 一项调查表明，我国超过半数以上的民营企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临1-2种危机的民营企业界定为一般危机状态民营企业，将正面临3-4种危机的民营企业界定为中度危机状态民营企业，将正面临5种以上危机的民营企业界定为高度危机状态民营企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的被访民营企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访民营企业处于中度危机状态，14.4%的被访民营企业处于高度危机状态。民营企业大多是中小企业，抗风险能力差，在成长过程中常常面临更大的危机。我们归纳一下，民营企业通常面临以下的危机： 

1、人才资源的危机 据相关调查，有33.7%的被调查民营企业表示人力资源危机对其民营企业产生了严重影响。人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，甚至有些技术人员离职带来的公司机密的泄漏与产品的仿制。 

2、资金断流的危机 
民营企业的融资问题一直是一个瓶颈，而一旦有了融资渠道，短期融资和长期融资之间的平衡，以及在经营过程中，由于决策的失误或者不恰当的多元化的战略带来的资金链的断裂，都会给企业带来灭顶之灾。 

3、公共关系的危机 
企业发生重大的责任事故引起的法律纠纷，因为媒体对企业行为，特别是企业社会责任的这方面的追究，个别事件引起对企业的猜测和不信任，还有谣言的广泛传播都可能使企业陷入危机。 

4、管理决策的危机 
民营企业的管理者由于自身水平的限制，在管理决策上的失误带来危机；或者在企业和环境的交互作用中，由于“路径依赖”和“惰性作用”等原因使企业的操作状态与组织的现实环境和规则发生矛盾、企业的安于现状和企业发展的意愿形成冲突，造成企业行为缓慢、应对危机能力弱化。 

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5、非关税壁垒等新的游戏规则引发的危机 对于走向国际化的民营企业，面对一个更加复杂的环境，目标国出台的一系列新的规定、标准或政策，都有可能给这些国际化的企业带来灭顶之灾。比如说新环保标准和质量标准，大家知道现在环保标准和质量标准越来越严，过去可以被允许的，现在可能不被允许，现有的经营活动突然被列入限制或禁止的范围，也会引起企业危机，还有现有的经营模式被宣布非法，还有所以来的游戏规则被新规则所取代，还有所依赖的技术被淘汰，等等，这些新的法规、新技术、新标准都可能引发企业的危机。 

中国的民营企业家，多数是在实践中干出来的。他们的成功，可能是市场空白、独特産品、政策空隙、原材料独占、劳动力优势等某一方面的原因所导致的。由於民营企业创业之初的成功往往是由某一方面的原因所导致，这种成功的经验往往使民营企业家们很乐意局限於自己办企业的经验而形成了看待自己企业的狭隘视角。如，一些民营企业家，他们在运作自己企业时，是采取救火的办法和策略，头痛医头，脚痛医脚，但由於当时是短缺经济或较好的政策环境等因素却使他们的企业成功了。成功的实践经验强化了他们的固有的狭隘视角，即使经济环境变化了也愿意默守陈规、抱残守缺。当新的经济环境使他们在运作企业碰壁时，改变自己的狭隘视角，培育自己的战略视角已经为时晚矣。 
 
二、民营企业战略管理存在的问题及其成因  

民营企业在战略管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展，而是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致民营企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面：  

  （1）缺乏长远眼光，行为短期化  
  提到战略管理，人们就觉得好像是大企业的事，其实，战略管理对于民营企业同样重要。因为民营企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办企业，即使没有足够多的资金，足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多民营企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。  

  （2）投机心态严重，搞机会主义  
  中国20年的市场经济改革中，由于政策的漏洞和法律的不健全，使得一些投机者在短时间内获得了巨大的利益，使得很多民营企业主养成急功近利，无视规则的不良习惯，他们认为成功靠的是投机和运气，从而不能站在战略的角度来看待企业的发展。这也是我国今年来不断出现流星类企业的原因，在缺乏投机机会和市场竞争激烈的时候，这些曾经创造过辉煌的民营企业纷纷倒闭的原因。  

  （3）规划脱离实际，达不到战略目标  
  很多民营企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解市场环境，目(续致信网上一页内容)标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。  

  （4）企业规则无法落实或不去落实    民营企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于民营企业在制定战略的时候，没有考虑到企业自身的实力，即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。

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三、与国有企业相比，民营企业的战略管理有如下特征。  

1、始于机会、基于资源的自发性战略规划  在战略管理学科的发展过程中，一直有两种关于战略规划的观点。一种是常规性战略规划，也就是当前众多管理咨询机构为企业提供战略咨询时所遵循的基本思路，通过对企业所处外部环境以及内部资源和能力得深入研究、分析，为企业提供有针对性的战略解决方案，帮助企业思考市场机会、公司能力、个人意愿和社会责任之间的良好匹配。另一种则是以外部环境不可预知为基本出发点，以试错为主要特征的自发性战略规划，这种战略规划虽然也要对外部环境以及内部资源和能力进行系统思考，但更加注重随着外部环境的变化进行动态调整，俗称摸着石头过河。  

从众多民营企业来看，不管是在所属行业已经有相当地位还是尚属默默无闻地发展，基本上都是自发性的战略规划。基于生存的需要这些企业家在创业之初并未有十分远大的构思和愿景，而是抓住某个机会，进而依赖于发展过程中资源的积累站稳脚跟并实现了快速发展。这些企业的发展充满了机会和自然，而非刻意的设计和周密的规划。也许这让一些人难以理解，因为我们听过了太多从精心设计的商业计划书起步的创业者，但对于绝大多数民营企业来说，的确是在发展的过程中逐步调整自身的业务方向和发展策略。而这些企业每一步所取得的成就让这些成功人士回头再看时唏嘘不已，“当初没想到能够有今天的成绩”几乎是每个民营企业家说过的一句话。  

这种自发性战略规划与民营企业的发展路径和外部环境息息相关，在创业之初，由于缺乏资金和团队支持，企业根本没有能力去进行系统的思考和规划，只能根据环境的变化不断调整，摸着石头就过河，摸不着石头就转换方向，反正船小好调头。  

2、一个人的战略管理  
咨询顾问在给民营企业做战略诊断的时候，经常下的一个结论是战略管理职能缺失。其实并非如此，民营企业同样有战略管理职能，只是看不到有相关的部门和人员承担这项职能而已，而承担这项职能的仅仅是企业家自己。这种一个人的战略管理有三个原因，一是组织层面因素。在组织内部层级不同，接触得信息和思考的问题相应有所不同。层级越高，所思考的战略性问题就越多，事务性问题就越少，相反亦是如此。企业家身处企业内部组织的最高层面，是企业内部思考战略问题最多的，这种组织层面决定了企业的主要战略思考是由企业家来完成的，而中低层面的管理者和普通员工相对较少接触和思考这一问题，自然也无法有效承担战略管理职能。二是团队结构。民营企业独特的发展轨迹决定了团队建设是以信任和忠诚为基础，而非能力。也就是说民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的职业经理人，更多地是以血缘和关系来组建团队。  

这种团队结构注定了信任和忠诚无可挑剔但能力无法跟随企业共同成长，也就无法在战略层面为企业家分忧解难，只能去执行企业家的战略思考和决策。三是企业家特质。行为科学以企业家特质作为研究对象不无道理，企业之所以在残酷的竞争中存活下来，机会与资源固然重要，但企业家特质至关重要。在与民营企业家交流的过程中，无一例外地发现这一特殊群体在学习能力、决断能力和趋势研判能力方面实力超群。这样的特质在带领企业获取生存和发展的同时，也或多或少地压制了团队其他成员在战略层面的主观能动性。  

3、战略随意  
民营企业往往是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响

并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。

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然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻。 
 
四、基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合在民营企业中工作的实践，针对民营企业的战略管理提出如下建议：  

1、转变战略规划风格  
在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。  
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。  

2、构建战略管理体系  
一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。  
因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。  

3、构建职责清晰、分工协作的管理体系  
缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。 

4、民营企业家要有动态的眼光，审视自己企业所处行业的特点，审视自己企业所处的成长周期。一个企业的健康成长，与该企业所处行业有着必然的联系。如果这个行业是个夕阳行业，比如汽车行业出现后的马车行业，在这个行业中的企业，即使它的企业家有通天的能力，也不能使自己企业做大做强。中国的民营企业，创业之初，往往是在短缺时期。那时，只要敢闯敢干，成功的概率很大。但初创成功之后，短缺经济已经结束，再用老办法，成功概率微乎其微。所以民营企业面临着二次创业的艰巨任务。在二次创业时，中国的民营企业将面临着産业选择。没有战略视角，仅凭过去的狭隘视角和经验，往往就会陷入夕阳産业中而不能自拨，一旦投资失误，后悔是来不及的，该企业的前途命运自然可以未卜先知了。一个企业的健康成长还与该企业的成长周期有关紧密的关联。周期的一般理论把周期分为孵化期、生成期、成长期、扩张期、成熟期和衰退期。树立战略视角的企业家，要认认真真地研究自己企业在成长周期中所处的位置，尽量延长企业成长期、扩张期、成熟期的时间，与此同时，尽快寻找企业可进入的新的行业和新的利润增长点，双管齐下，才能使自己的企业长盛不衰。 

5、民营企业家要克服经验主义的狭隘思维障碍，培养自己的战略视角，可以通过自学和借脑的办法。某种意义上说，自学或培训，培养自己的战略视角，是划不来的。因为通过自学，或接受培训，需要一个很长的培训周期，而在这个周期内，可能是企业大发展的绝好时期。因为战略视角的培训周期的耽搁而延误了这一绝好时期前的正确决策，是划不来的。缩短战略视角培训周期的最好办法是借脑。

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五、民营企业迎来最佳的历史发展际遇

中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空间。民营企业的发展，一方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。在经济转型中，民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。 我国民营企业在30多年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像希望集团、联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％以上。

我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有20多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确，民企自主发展的基本框架基本确立。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。

意识形态的争论已经成为过去，相对于明清时期的私有经济萌芽、建国初期对私有企业的严格限制，相对于80年代初期民营经济艰苦的创业环境，我国民营企业在计划经济全面走向市场经济，传统经济全面走向新经济的大背景中，正面临着千载难逢的发展机遇。

六、谋定而后动，战略制胜

由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。本人认为，民营企业可从如下几个层面进行企业的战略选择：

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1．考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制。 民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。 

对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。 

对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发展做好变革的部署。当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。 

对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略。 

2．定位产业链价值链，确定经营策略。 结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。 

从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。 

从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。 

3．挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容。 
获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。 
 
七、民营企业的三种基本战略取向

综合不同的民营企业发展规律和发展模式，企业级的战略选择通常有三种指向： 

1．国际化战略取向。产品和技术相对成熟并且有海外市场的民营企业可以充分展开跨国经营策略。据海关统计，2001年我国按企业性质统计的出口商品中，私营经济增长率为122．7％，而同期全国出口增长率6．7％，国有企业为-2．7％，可见民营企业国际化道路发展之迅速。除了采取海外生产扩张的海尔、康佳等大型企业，像宁波贝发通过制笔专长走向世界；浙江温州众多中小打火机企业联合生产以年产打火机5亿只占领全球市场的70％，都是国际化战略的典型。国际化战略中，国际技术交流与合作、合资经营、特许经营、虚拟经营等都是民营企业的可选之道。 

2．区域网络化战略取向。网络化发展是指企业围绕某一产业或产品在一定地理空间内集聚成彼此联系、产品互补、规模不等但特色鲜明的企业网络。在我国，采用这种模式的典型如大家所熟知广东东莞地区的电子产业，浙江温州地区五金小商品产业等。另外，还有许多民营企业在当地的花卉产业区、珍珠养殖产业区、医药产业区中，围绕这些产业在研发、育种、制品、包装、运输、服务等环节展开经营，取得了巨大的发展。区域网络化的本质在于利用产业聚集和产业共生的“地利”条件。 

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3．连接发展战略取向。这是指民营企业依托某大型企业而获得自身发展的一种方式。如以IS09000为纽带，为，大企业提供零部件和半成品，为某大型贸易企业提供产品，为某服务型企业承担部分市场营销职能等。采用这种战略的企业也有跨国界、跨区域的行为，通常以“外包商”的地位存在。与国际化、区域网络取向不同的是，连接发展战略的本质上具有“依附性”，自主性较低，可扩展性较差，选择这一发展取向的企业应通过加强自身的内部实力，扩展经营内容来分散经营风险。

八、培育和发展中国企业的核心竞争力

战略选择成功的保障就是企业能够围绕其选择目标进行能力建设。企业可以通过多种方式来培育其竞争力，可以通过强化制造、技术、营销等价值链环节的能力，也可以强化管理，提升资源整合能力。
1．基于中国制造培育和发展中国企业的核心竞争力 中国加入WTO以后，国内企业越来越以全球化的视角参与竞争。无论是在国内市场还是在国外市场上，企业的国别已经成为日趋淡化的要素，竞争是激烈的，全方位的。民营企业应该立足于自己独特的优势去培育和发展核心竞争力，切忌盲目追求研发的高投入和技术的高精尖等与本土优势脱节的能力。比如同样是汽车的OEM厂商，在全球汽车制造领域中是利润比较薄的价值环节，但在中国，基于优质劳动力的低廉成本，却可以做成利润很丰厚的环节。

2．加强技术创新，发展核心竞争力
技术的创新是企业保持核心竞争力的一个永恒的话题，其重要性不言而喻。
对企业来讲，技术应该是一个完整的技术体系，不同种类的技术处于不同地位，也分别对应着不同的应用形式。按其地位，技术可以分为核心技术、支持型技术、技术和经营能力、基础型知识、重要技能。不同的技术有不同的技术来源，一般来讲，越是重要的技术(如核心技术、支持型技术、技术和经营能力)应该掌握在企业自己的手中，而非核心的技术一般可以通过协作或外购来获得。

3．加强战略管理，提升企业的资源整合能力
提升战略管理水平，对于培育核心竞争力至关重要。战略管理的概念似乎无所不包，但重要的一点是综合考虑企业远景、现金流等要素的基础上，确立不同的业务群组合，并利用合适的组织架构加以固定。另一方面，战略管理更重要的是一种机制，所以企业需要调动企业内部所有资源参与战略管理。提升战略管理能力的另一个重要因素，就是要利用信息技术提升管理水平。

4．参与全球外包体系，在协作中培育核心竞争力 业务外包，被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。

外包在一定程度上意味着“放弃”，“放弃”不仅需要勇气，还需要具备远见卓识的战略眼光，将非企业所长外包出去，更有利于集中资源和精力。

对于民营企业来说，既要有“高手的放弃”的气魄，也要有主动参与承包方的精神。商业无高低贵贱之分，只要是适合的就是最好的。所以，就中国目前企业来讲，要更加积极主动地为跨国公司做配套服务。不管是发包，还是承包，关键的一点就是要选择好合作伙伴。

值得指出的是，民营企业应充分认识到产品种类单一、技术可替代性的OEM生产商是难以在产业分工、尤其是国际化产业分工竞争中保持竞争优势的。2003年美伊战争和非典期间民企受到的影响和打击就说明了这一点，这期间广东、浙江、江苏等进出口贸易活跃的地区生产定单全面萎缩，北京地区的玩具行业的企业所获定单仅为去年同期的一半，江苏昆山地区电镀行业开工率为平常的1／3。民营企业应充分意识到经济一体化带来的危机，不断强化自身实力，分散经营风险。

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九、两个关键的战略管理工具：人力资源和信息化

民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一大批人去成就的，如果企业不能给员工以未来，企业的未来不会长远。商人和企业家的区别之一在于他们的用人方式，从这个意义上说，民营企业的战略选择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。 

将信息化纳入企业战略选择的层面是因为随着信息技术的发展和应用，信息化已经成为提升企业竞争力的重要手段。在江浙一带，信息化不仅在大型民营企业广泛应用，中小企业也从财务信息化开始，走向业务信息化，ERP、CRM、电子商务的应用大有铺天盖地之势。宁波知名服装品牌雅戈尔、杉杉、美斯特·邦威等企业，就是借助信息化，在生产和销售上进行流程优化和管理改善，迅速响应市场。决策领先必须信息领先，做好信息化规划和实施大有立竿见影之效。“君子性非异也，善假与物也”，信息化已成为推动民营企业进行战略管理的重要“工具”。
 
战略的制定需要审时度势，谋定而后动。战略选择需要科学性和艺术性，尤其需要专业的分析方法和工具，随着市场竞争的激烈，企业的发展不再是企业主的灵感和冲动，必要时企业家可以借助专业咨询机构的指导，并以此推动企业发展。 
 
总之，民营企业要做到持续健康一定要改变原来的标准，不能用政府的标准，也不能有老板的标准，一定要用市场的标准，公开的标准。所谓市场的标准是即中间机构的标准，如会计师、律师、咨询顾问等的标准，另外还包括投资人标准、股东标准等资本市场的标准。这个标准确定了以后，后面的事情才能办好。 其次，要遵循商业规则、商业伦理，同时要明白财富创造的规律。如果不建立公司内部公共的商业伦理，那么基本上内部的企业语言就是混乱的。此外，民营企业应在专业化、持续发展上下工夫，要专注在一个领域里持续做好。民营企业家要变市场的政治家为战略管理者。大多数民营企业家都是市场的政治家。战略管理者知道干什么，怎么干，和谁干。而市场政治家是以关系导向、银行导向来做决策的。 必须站在未来安排今天，这是使一个企业持续发展的一个非常重要的保证。一个企业之所以能够有战略上的管理，就在于它知道自己这个企业的未来，然后站在未来安排今天，才能把今天带到未来。每个企业需要深刻了解自己的问题，方可找到最佳管控体系的搭建方法。此外，企业还需要在实施中加强思想、方式和工具的培训，使管控能力能够建立，并辅助战略的实施。没有最好，只有最合适。管控模式的重要组成部分，如治理、组织、流程和激励等都因时、因势而发生调整，以更好地适应企业的战略。民营企业必须审时度势，设计、建立与时俱进的管控模式，真正形成内部能力的“一致性”，才能助力企业完成战略的实施，并形成独特的核心竞争能力。